Как остаться командой вне офиса: инструменты и методы

Каким будет главный вызов для HR в 2021 году

Основа и главный двигатель устойчивого роста любой компании — сильная сплоченная команда. Однако в пандемию сохранить корпоративную культуру, интегрировать новых сотрудников и сохранить командный дух становится сложнее. Как эффективно справляться с этими задачами и каким будет главный вызов для НR в новом году, рассказал Владимир Химаныч, директор по персоналу Райффайзенбанка.

Как проходил переход на удаленку у Райффайзенбанка? С какими вызовами вы столкнулись?

Владимир Химаныч: Пусть многие компании и говорят, что были готовы к удаленной работе, это не совсем так. Так или иначе для организаций это все равно был стресс. Другое дело, что часто это был позитивный стресс, если компания была действительно готова к такому формату.

Райффайзенбанк перешел на дистанционный формат в марте, и для нас это был как раз позитивный стресс, потому что готовиться к таком режиму мы начали еще в 2019 году, чтобы сделать работу удаленных сотрудников комфортнее. Так вышло, что 2020 год реализовал возможность работать в таком формате для всех. Нужно признать, что перевести весь банк в новый режим было непростой задачей. Мы использовали допсоглашения и обновляли регламенты для полного соблюдения ТК.

Но при всех сложностях мы все равно рассматриваем переход на удаленку только с позитивной точки зрения. Ситуация раскрыла в сотрудниках предпринимательский потенциал и позволила нам пересмотреть многие процессы в компании, провести качественный «субботник» в нашем «доме» в сторону оптимизации процессов и увеличения их эффективности.

Проводились ли какие-то опросы среди сотрудников? О каких плюсах удаленного формата они говорят?

В.Х: У нас проводилось несколько опросов, один из них среди наших сотрудников, другой среди жителей России. Оба исследования показали интересные результаты. Большинству людей нравится удаленная работа: 80% наших сотрудников заявили, что удаленка стала для них позитивным опытом и оценили такой формат на 8 из 10 баллов. 72% отметили, что в будущем предпочли бы появляться в офисе один-два дня в неделю. Для них было бы удобнее больше всего работать из дома, но все-таки иногда приезжать в офис для решения каких-то вопросов и командных задач, требующих личного присутствия.

Опрос среди жителей России показал, что основная проблема удаленки — исчезновение грани между работой и личной жизнью. Об этом заявили около 60% респондентов. Чаще всего это означает, что люди пока находятся на стадии формирования какого-то оптимального баланса и режима. Важнее же сформировать навык, который поможет просто встать, закрыть компьютер и прекратить работу, не растягивая ее на целый день. Отсутствие этого навыка порождает ощущение, что работа длится все время.

Еще один очевидный плюс удаленной работы, который выделили россияне (более 80%), — экономия времени на дорогу в офис.

А как наладить контроль за сотрудниками? Ведь есть не только те, кто «не закрывает компьютер», но и те, кто может его практически не открывать.

В.Х: По сути существует два типа организаций, и удаленка выявила их разницу. Все это упирается в корпоративную культуру: если она изначально строилась на доверии и люди привыкли добросовестно выполнять свои обязанности, они продолжат работать так же и на удаленке. Если же корпоративная культура строилась на контроле, то и при дистанционном формате она должна быть такой же. В противном случае, такие компании сталкиваются с тем, что люди действительно не открывают компьютеры. Потому что они привыкли к контролю, а когда он исчез, расслабились. Чтобы этого избежать, руководителю нужно четко понимать, как была организована работа раньше — на доверии или контроле, и строить удаленную работу соответствующим образом.

Надо сказать, что компании, строившие работу на доверии и автономии, продолжили в том же режиме и их производительность не пострадала. Страдает же она у тех, кто пытается судорожно контролировать сотрудников и придумывает новые модели учета рабочего времени. Эта модель в долгосрочной перспективе неэффективна.

А как интегрировать новых сотрудников на удаленке? Каков опыт Райффайзенбанка?

В.Х: У нас это происходит онлайн, и здесь не так много проблем, как могло казаться раньше. Например, до пандемии мы проводили очные онбординг-тренинги в Москве, на которые приходил наш CEO и рассказывал о ценностях и миссии банка. В регионах это делали руководители на местах. При удаленке же все новые сотрудники получили возможность пообщаться напрямую с нашим СЕО онлайн, и это большой плюс.

Но, разумеется, есть и минусы. Все-таки в первое время новым сотрудникам важен персональный контакт с командой, чтобы проще влиться в организацию и почувствовать корпоративную культуру. Мы еще будем искать решение этой непростой задачи. Очевидно, что необходимы новые инструменты и тренинги по дистанционной работе команд и интеграции новых сотрудников с целью их вовлечения в корпоративную культуру.

А как изменилась корпоративная культура банка? И насколько важна в этот период забота о сотрудниках?

В.Х: У нас корпоративная культура не изменилась. Изменился формат работы, но не ценности.

Забота о сотрудниках в текущий и не только период — суперважна. Сегодня люди испытывают беспокойство, растерянность и страх. Было бы странно это игнорировать. Поэтому в 2020 году мы сделали особый фокус на программы благосостояния сотрудников. Самыми востребованными оказались образовательные программы, программы психологической поддержки и сохранения здоровья. Мы не жалели на это ни времени, ни ресурсов. Обратная связь от сотрудников показала, что это было не зря, и все программы оказались очень нужными.

А какие новые вызовы ждут HR в 2021 году, на Ваш взгляд?

В.Х: Сегодня мы переживаем период формирования нового понимания миссии HR. Самое главное в будущем — делать жизнь сотрудников легче. И осуществлять эту миссию мы планируем через призму клиентского опыта.